Année 1995
CANDIDATURE CHERCHEUR

GROUPE de DISCIPLINES N°   CAR 2

GÉRARD
Jean-Philippe

           2.3   RAPPORT sur les TRAVAUX en PROJET
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Il faut que les flux d'information soient plus libres et plus rapides. Il faudra donc des canalisations croisées multiples, capables de fonctionner du bas vers le haut, du haut vers le bas, et aussi bien horizontalement - des liaisons nerveuses qui franchiront les parois des petites boîtes de l'organigramme et permettront aux gens d'échanger idées, données, formules, suggestions, intuitions, faits, stratégies, murmures, gestes et sourires qui se révèlent essentiels pour l'efficacité.

Alvin Toffler
Les nouveaux pouvoirs (Powershift)

Administrateur chargé du fonctionnement des Instituts Fédératifs de Recherche

Embrasser du même regard tous les enjeux des Instituts Fédératifs de Recherche et anticiper les effets de cumul, de croisement, de rythme qu’ils autorisent serait assurément une belle ambition. Pourtant, chacun de nous a pu constater la vision parcellisée (ou plutôt le manque de vision véritablement partagée...) qu'ont beaucoup des acteurs de la recherche publique ou industrielle. Nous avons sans doute même été surpris d’observer qu'une spécialisation extrême et efficace (mais jusqu'à quel point ?) pouvait voisiner avec une véritable inculture en dehors du domaine professionnel de référence (manque de curiosité ou pauvreté de l’environnement ?).

Je crois que la tâche essentielle de ces nouveaux administrateurs sera de mieux faire percevoir les multiples regards qui peuvent être porté sur la Science et les outils qui la façonnent ; mais leur rôle sera aussi d’aider à prendre Conscience des motivations et des conséquences de nos recherches pour la santé de tous les Hommes.

J'ai pensé que la structuration inhabituelle (et parfois accidentelle...) de ma pensée avait une place à trouver aux intersections des disciplines médicales et biologiques et des cultures scientifiques et socio-économiques. Les acquis de mes expériences de recherche médicale et pharmaceutique, publiques ou industrielles, en France comme aux États-Unis, adossés à une formation complémentaire en gestion & management [1] devraient m'aider à participer à une administration de la recherche rigoureuse, conviviale et pourquoi pas innovante.

Il me paraît difficile de proposer un projet complet d'animation scientifique ou de gestion proprement dit des Instituts Fédératifs de Recherche valable en tout lieu et en tout temps. En effet, l'action spécifique des administrateurs recrutés sera décidée par le comité de gestion de chaque IFR et bien évidemment adaptée aux priorités locales.

Cependant, j'aimerais exposer ici,
. outre l’essentiel de mes principes de réflexion et d'action ;
. une proposition concrète qui me paraît devoir être mis en œuvre systématiquement dans tous les IFR, faute de quoi, une grande partie des avantages attendus, en terme d’ambitions de développement, d’économies de fonctionnement et de synergies, me semble limitée aux bonnes volontés de quelques-uns qui devront remorquer le scepticisme de tous les autres ; ainsi que
. quelques observations, sur les démarches pas toujours très systématisées de partage et de diffusion des ressources immatérielles, et peut-être suggérer quelques solutions simples de coût (quasi-)nul.  

1°- Quelques réflexions préalables

Les progrès importants de productivité sont maintenant globaux. Ils se trouvent davantage dans une interaction plus efficace entre les différents acteurs que dans les efforts non coordonnés pour diminuer les coûts unitaires. L'autorité ne peut plus avoir pour seul fondement le savoir ou le diplôme. Elle se fonde davantage sur l'aptitude à fédérer les compétences individuelles ou collectives, techniques ou humaines pour les faire tendre vers un but commun.

Nous savons bien que la ressource économique de base est le savoir et que la vision d'ensemble est aujourd'hui plus essentielle que jamais pour la prise de décisions et donc pour l'action. Pour construire et reconstruire en permanence le savoir collectif de toute institution (dont les Instituts Fédératifs de Recherche), l'information doit être structurée et conçue pour se prêter à un diagnostic permanent. Elle doit de plus assurer et reconstruire la cohérence face à la pluralité d'un ensemble où chacun possède son propre mode d'apprentissage. Le défi lancé aujourd'hui aux architectes et gestionnaires de l'entreprise de recherche consiste à proposer une structure et un mode de fonctionnement qui permette l'arbitrage entre normalisation et apprentissage d'une part et entre traitement centralisé et développement des capacités interprétatives locales d'autre part.

2°- Des principes d'action

La création des Instituts Fédératifs de Recherche (IFR) regroupant localement des laboratoires de l'Inserm, du Cnrs, de l'Hôpital, de l'Université, (...) pour un projet stratégique de développement scientifique, montre que les temps sont bien aux réseaux basés sur les expériences, les cultures et les savoir-faire. Ces critères objectifs de reconnaissances multiples sont les ciments et les ferments de ces Instituts en devenir, à condition de les porter effectivement à la connaissance et à l'intelligence de chacun [2]. Il s'agit aussi d'éviter les inconvénients et les limites des cloisonnements historiques (perte d'informations, pesanteur sociale, déresponsabilisation, délais, ...).

Après diagnostic préalable des situations locales, en fonction des nécessités vitales et immédiates des uns et des autres et selon les missions définies par le comité de gestion, les administrateurs des Instituts Fédératifs de Recherche pourront :

µ  être une force de proposition constructive pour fédérer des équipements de site quand la situation paraît l'exiger, et organiser leur fonctionnement en services communs (élaboration des règles de fonctionnement, péréquation des coûts) que ce soit pour l’analyse et le tri cellulaire, la synthèse peptidique, le séquençage automatique d’ADN, les laboratoires de sécurité type P2, l’animalerie ou la bibliothèque, etc. ;

µ être des acteurs importants pour l’organisation matérielle des réseaux informatiques (serveurs, câblages, périphériques, maintenance, formation) et la montée en puissance des banques de données développées localement, des autres ressources logicielles ou de communication (messagerie locale, « groupware », Renater, Internet) ;

µ apprécier des projets lourds d'investissements (locaux, aménagements immobiliers, matériels, réseaux informatiques), pour le développement des laboratoires et l'accueil permanent ou temporaire de nouvelles équipes. Il faudra leur donner la souplesse de réalisation optimale et anticiper sur les fonctionnements futurs (besoin en personnel, charges de fonctionnement, problèmes de sécurité, coordonner nouveaux équipements et formation, etc.). Problèmes malaisés, car la complexification des méthodes maîtrisées par quelques rares spécialistes, et l'apparition continue de techniques et de matériels parfois aussi indispensables que temporaires, pourraient rendre certains de ces investissements caduques sitôt réalisés ;

µ organiser et participer à l'animation scientifique (coordination des programmes de séminaires, organisation de colloques, activités de formation, collaboration avec l’enseignement de la Faculté, favoriser la création et le fonctionnement de clubs scientifiques « translaboratoires » fondamentaux ou techniques, ...) ;

µ impliquer autant que faire se peut les cliniciens dans les programmes de recherche. Il faut les inciter à exprimer leurs besoins profonds, à être des forces de propositions thématiques ou de modèles physiopathologiques, à découvrir les services que peut leur rendre l'IFR, pour favoriser les transferts possibles vers la clinique ou les laboratoires hospitaliers, dans le domaine de la prévention, du diagnostic ou des soins ;

µ contribuer aux demandes de formation permanente en évaluant ou anticipant les besoins et en recensant les compétences internes utilisables pour des actions ponctuelles ;

µ participer à la mise en valeur économique des découvertes et des expertises de l’IFR, par le suivi actif des idées émises et par l’aide au développement délibéré de leurs potentialités (prospection régionale et nationale, financements non institutionnels, intéressement des collectivités territoriales, brevets, collaborations ou contrats industriels, transferts de technologie vers des PME, ...) ;

µ aider les IFR à faire face à une compétition scientifique de plus en plus intense (veille technologique méthodique, animation de comités de pilotage et gestion de projets lourds, ...) ;

µ systématiser l'accueil des nouveaux arrivants (chercheurs permanents ou temporaires, étudiants, stagiaires) : visite guidée, remise d'un livret d'accueil présentant l'IFR, exposé des procédures de fonctionnement interne, parrainage des étrangers, etc. pour que leur insertion soit la plus rapide, la plus harmonieuse et partant la plus productive possible ;

µ faire (re)découvrir les IFR, avec les potentialités nouvelles qu’ils doivent inspirer, aux partenaires économiques, sociaux et culturels, habituels ou potentiels (édition et diffusion de plaquettes descriptives, organisation de visites, clubs INSERM-Jeunesse, ...) ;

µ gérer, négocier et au final aider à l'arbitrage des situations complexes, fruits de l'interaction d'acteurs aux intérêts parfois contradictoires, mais le plus souvent convergents (sans que cela soit nécessairement perçu comme tel en première analyse).

Pour réaliser tout ou partie de ces objectifs possibles, ces administrateurs :

« devront s'informer pour leur propre compte par tous les moyens. Ce sont des veilleurs actifs et inquiets de toute évolution scientifique et sociétale susceptible de modifier les missions de l'Institut. En ce sens, la liaison avec l'organisation de l'expertise collective de l'Inserm est naturelle et essentielle ;

« devront être capables de recueillir et vérifier toutes informations pertinentes qu'apporteront leurs réseaux de veille stratégique (internes et externes à l'IFR), de les amplifier et de les aiguiller vers les personnes concernées. Les moyens modernes de manipulation et de communication des données (réseaux, fax, modems, scanner, banques de données, ...) devraient être intégrés et disponibles à partir d'un même poste de travail. Ceci permettra d'être plus efficace et d'automatiser les tâches répétitives qui peuvent l'être, pour passer le plus de temps possible au contact de la recherche, des chercheurs qui la font, et des autres responsables qui l'organisent et la coordonnent ;

« auront un œil avisé et vigilant, pour le suivi et le contrôle des actions programmées ;

« seront des bureaux de référence au long cours, des mémoires structurées capables de déléguer et d'assurer une continuité même en leur absence ;

« sauront prendre langue en temps opportun et rendre compte au directeur de l'Institut et au comité de gestion ;

« pourront être joints sans délai (messagerie informatique, répondeur interrogeable à distance, alphapage...) ;

« seront ouverts, disponibles et conviviaux.

3°- Des annuaires de compétences centrés sur les individus

Pour horizontaliser les hiérarchies et réduire les « féodalités », il faut organiser et transversaliser ces réseaux basés sur les expériences, les cultures et les savoir-faire :

. en favorisant la connaissance des attributions et compétences (sous-exploitées souvent, car méconnues de la plupart) de tous les autres ;

. en permettant à chacun de se situer personnellement dans l'organisation avec ses propres expertises et responsabilités ;

. pour retrouver facilement le meilleur correspondant pour un problème donné, et constituer rapidement des groupes pertinents, provisoires ou permanents, de "consultants" internes.

Ce maillage des savoirs permettra de consolider la structure sociale de ces communautés, d'améliorer la transmission des informations en leur sein, et d'anticiper au mieux les constants défis des « mondes extérieurs ».

L'objectif est donc de mettre à la disposition de tous les personnels de chacun des IFR (chercheurs, ingénieurs, techniciens, administratifs et de service) un outil qui résume et localise effectivement et en temps utile les ressources humaines et compétences technologiques d'un site donné.

[ cf ANNEXE ]

Je suis convaincu que les Instituts Fédératifs de Recherche ne pourront produire toutes les synergies et les économies attendues que si des annuaires de compétence se mettent rapidement en place. De plus, en dehors de leurs évidentes propriétés pour la communication interne, ces annuaires peuvent être aussi des supports efficaces pour « vendre » les IFR aux collectivités territoriales, aux partenaires économiques, sociaux et pourquoi pas culturels. Ils permettront ainsi de présenter de façon convaincante les IFR comme des réseaux locaux homogènes et structurés, susceptibles de compléter, d'enrichir et de sécuriser l'offre spécialisée d'une équipe ou d'un laboratoire « premier de cordée ».

4°- Communication et connaissance de l'environnement

D'autres actions sont possibles.

Elles peuvent être explorées sous forme d'interrogations statistiques.

Combien de laboratoires annoncent systématiquement et en temps réel des activités et des succès du groupe ou de ses membres (recrutement, promotion, publications acceptées, contrats, brevets, participation à des congrès...) ? Combien ne préfèrent-ils pas confier la diffusion de ces informations à la « radio-couloir » locale avec toute la rapidité que cette diffusion permet et aussi avec sa subjectivité (- “Mais tout le monde est-il nécessairement au courant ?” peut-on se demander - “Ceux qui doivent savoir, savent” répondent les méprisants de service, qui ne sont habituellement pas les plus « partageux »).

Quelle est donc la proportion de laboratoires avec des tableaux d'affichage organisés, mis à jour régulièrement, visuellement attractifs et véritablement informatifs ?

Sur les affiches annonçant la venue de conférenciers avec des titres de séminaires bien souvent ésotériques pour le non-spécialiste, combien de fois avons-nous vu de courts textes introductifs pour resituer ces travaux dans un contexte plus large, attirer l'attention de curieux pas trop polarisés et favoriser les échanges les plus improbables et pas forcément les moins productifs ?

Combien de chercheurs élaborent en tout petit comité (c'est-à-dire seuls le plus souvent !) les tableaux et graphiques de leur publication ou les visuels de leur présentation orale sans vérification critique auprès de leur entourage, de la simplicité ou de la clarté de l'information ainsi mise en scène ?

Combien de laboratoires pensent et organisent vraiment leur infographie pour que le plus grand nombre utilise au mieux les moyens les plus performants de présentation visuelle ou rédactionnelle ? Combien de laboratoires ont élaboré une charte graphique (bibliothèque de graphiques-types, logos, diapos ou transparents avec signature systématique du labo discrète mais visible, etc.) qui permet une identification immédiate et une valorisation réciproque de l'individu et du groupe ?

Combien de laboratoires entreprennent d'organiser une revue de presse même succincte (de collecte, de forme et de diffusion adaptées), consultable par chacun, élargissant le contexte scientifique thématique aux implications industrielles, commerciales, éthiques (...) de leurs travaux ?

Alors que les locaux permettraient parfois cet effort, combien ont pris conscience, compris l'importance et font l'effort d'organiser un espace convivial de détente et de rencontre, central, ouvert, lumineux : un coin-café « intelligent », un lieu d'échange d'idées, de discussions informelles, de consultation d'informations générales, qui favorise l'ouverture du groupe tout en assurant sa cohésion ?

Combien de chercheurs entreprennent de faire une étude de marché correcte avant d'envisager (ou pas) l'acquisition d'un matériel ?

Dans un périmètre parfois très limité, combien de protocoles différents arrivent à coexister pour une même « manip », avec des coûts de réactifs et des qualités de résultats très inégaux ?  Peut-être que la systématisation de ces protocoles (descriptions, exemples, coûts, références) sous forme de « cahiers » mis à jour régulièrement, sous la responsabilité de quelques techniciens ou chercheurs (dans le cadre de clubs scientifiques, par ex.), aiderait à l’optimisation raisonnée de ces procédures et à l’achat groupé des consommables critiques.

Combien de chercheurs savent le coût d'une série d’expériences ? Sauraient-ils d'ailleurs le calculer ? “ Nous n'avons pas besoin de savoir ! ” répondent-ils en chœur (ou presque). Est-ce si sûr ?

Si ces observations se trouvaient pertinentes pour tout ou partie des laboratoires d'un Institut Fédératif, elles pourraient être le support d'un programme d'action adapté et progressif permettant à chacun de mieux (faire) connaître les IFR, et partant, de mieux exploiter leurs possibilités. Certes, un certain nombre de ces apostrophes font partie de vœux dits pieux, d'une certaine utopie... ; il s'agit cependant de savoir si interpeller et impliquer le plus grand nombre sur ces actions de communication et de diffusion bien comprises des connaissances, est ou n'est pas un moyen de rendre vraiment efficaces et influents ces nouveaux instituts fédératifs de recherche, de les rendre vraiment utiles et profitables pour la communauté scientifique qui y travaille comme pour la communauté sociale qui en attend les résultats sous une forme qu'elle peut comprendre.

5°- En guise de conclusion

Les administrateurs des IFR devront ainsi faire face à des tâches ardues du fait même du développement continu de la connaissance induite par les recherches, et de la nécessité de maintenir une interaction fonctionnelle forte avec toute une série d'activités propres à l'INSERM, aux autres organismes de tutelle et aux partenaires socio-économiques.

Toute conduite de changements (technologiques, d'organisation) est génératrice de conflits par définition, chacun ayant des intérêts très partagés en terme de perte ou de réacquisition de pouvoir réel ou supposé. Il faudra imaginer les susceptibilités et prendre en compte tous les points de friction potentiels, ce qui implique une méthodologie de gestion participative rigoureuse avec respect des modalités d'information adaptées envers tous les personnels. Pour cela il est nécessaire que chacun fasse l'effort de s'informer (et réciproquement...) sur les « langues » comprises par les uns et les autres, de façon à adapter la forme du discours en utilisant des valeurs partagées sans ambiguïté.

L'ambition avouée des organismes de tutelle, initiateurs des Instituts Fédératifs de Recherche, de consolider les liens existants entre la Recherche, l'Hôpital et l'Université, d'en créer de nouveaux entre ces mêmes institutions mais aussi avec les partenaires industriels, sociaux et culturels nécessite assurément la mise en place de ces facilitateurs polyglottes.

Ainsi les attributions et les initiatives de ces nouveaux administrateurs en font des interprètes, des négociateurs et des ambassadeurs. Ils devront en effet comprendre et traduire les intérêts parfois divergents des uns et des autres en des propositions acceptables par tous. Ils devront aussi anticiper les progrès scientifiques et les impatiences légitimes pour préserver le développement harmonieux des personnes et des lieux.

ANNEXE - Annuaire des Ressources Technologiques et Humaines

L'objectif est donc de mettre à la disposition de tous les personnels de chacun des IFR (chercheurs, ingénieurs, techniciens, administratifs et de service) un outil qui résume et localise effectivement et en temps réel les ressources humaines et compétences technologiques d'un site donné.

Le moyen pourrait être un annuaire « papier » [3] dont chacun posséderait un exemplaire.

Ce serait de préférence un classeur (de format « organiseur » par exemple) de mise à jour aisée et quasi immédiate, où chaque personnel aura sa fiche-résumé avec :

- sa photo ;

- sa localisation géographique précise ;

- ses coordonnées télématiques (téléphone, fax, Minitel, courrier électronique,...) ;

- l'équipe de recherche dans laquelle il travaille (avec le nom de son responsable éventuel) ;

- ses thèmes de recherche, les techniques qu'il utilise, ses responsabilités (implicites ou explicites) de veille technologique  ;

- ses compétences informatiques et bureautiques ;

- les langues qu'il maîtrise, en particulier langues rarement apprises en France (russe, arabe, japonais, chinois, ...) ;

éventuellement et de manière facultative :

- formations initiales ou complémentaires, itinéraire professionnel, ses responsabilités cliniques et/ou d'enseignement, expériences de collaborations industrielles, et autres renseignements divers (...).

Chaque laboratoire sera également localisé (+ plans et accès éventuels) et décrit dans :
- sa composition ;
- ses axes de recherches ;
- ses ressources techniques, appareillages spécifiques, logiciels d’acquisition ou de traitement de données  (avec coordonnées des responsables) ;
- ses réactifs rares ou coûteux (anticorps monoclonaux, lignées cellulaires, sondes nucléiques, ...) ;
- ses périphériques bureautiques disponibles à l'occasion (imprimante ou photocopieuse couleur, table traçante, scanner, tireuse de diapo, banc photographique, développeuse automatique, ...) ;
- ses ressources bibliographiques particulières (abonnements, CD-ROM, bases de données spécifiques, ...) ;
- ses facilités d'animalerie (espèces, tumeurs entretenues, équipements d'étude de métabolisme, responsable, ...) ;
- ...

Des index multiples recoupant la base de données ainsi établie, selon des axes variés (alphabétique, par équipe, par techniques, abréviations, mots-clés, ...) doivent permettre de retrouver la (ou les) personne(s) pertinente(s), si elle(s) existe(nt), pour résoudre un problème donné ou s'atteler à une problématique en devenir.

Voici quelques-uns des bénéfices espérés d'un tel annuaire « papier »  des ressources technologiques et humaines :

¯ Identification immédiate et localisation effective de toutes les ressources humaines et matérielles du site.

¯ Aide à l'utilisation optimale de tous les outils de communication disponibles (téléphone, fax, courrier électronique, réseaux informatiques, bip, alphapage...).

¯ Intégration efficace et rapide des nouveaux arrivants (en autorisant une communication moins subjective, ces annuaires pourraient leur éviter d'épouser trop étroitement les inimitiés ou les rancœurs historiques du laboratoire ou de l'équipe qu'ils intègrent).

¯ Apprendre la disponibilité locale de savoir-faire exploitables et gain de temps pour retrouver ces expertises internes. Facilitation des apprentissages croisés, et réduction de l'appel injustifié à des compétences extérieures.

¯ Meilleurs taux d'utilisation des équipements lourds, et éventuellement émergence d'objectifs plus ambitieux pour les investissements futurs.

¯ Décloisonnement des laboratoires avec une meilleure participation communautaire aux projets de recherche. Soutien aux projets complexes transdisciplinaires.

¯ Aider à rendre connexes des sciences qui ne le sont pas encore, en facilitant des rencontres intellectuelles inédites. Stimulation éventuelle de la mobilité interne.

¯ Disponibilité immédiate pour tous, sans investissement bureautique et sans apprentissage de logiciel.

¯ Singularisation de chacun des membres du site, qui a sa place dans un annuaire original et valorisant utilisé par tous, et à qui un exemplaire est personnellement destiné.

¯ Maniabilité irremplaçable du papier, qui peut se feuilleter au hasard et permettre éventuellement de trouver ce que l'on ne cherchait pas...

Au total      . Optimisation des ressources

                          . Esprit d'équipe élargi

                           . Originalité et Exemplarité de la démarche.

Ce texte qui va de pair avec http://wij.free.fr/eMMeM/inserm.htm 
date de janvier 1995 et doit être replacé dans ce contexte temporel.
Bien que cette candidature à un poste de Directeur de Recherche Inserm (DR2) n'ait pas abouti,
il me semble qu'un certain nombre de propositions d'alors sont toujours d'actualité.

http://wij.free.fr/eMMeM/inserm_administrateur.htm
Création 20 février 2006 par J.-Ph. GÉRARD